Det senaste decenniet har organisationer digitaliserats i en takt som saknar motstycke. Det som en gång drevs fram av nödvändighet är i dag en strukturell förändring. Digital teknik sitter inbyggd i kundmöten, leveranskedjor och intern drift, och en allt större andel av produkter och tjänster levereras digitalt som standard.
Trots det ligger andelen lyckade digitala transformationer envist kvar på en låg nivå. Flera studier genom åren har visat att bara en liten minoritet av organisationerna får varaktiga resultatförbättringar ur sitt transformationsarbete. Många initiativ ger kortsiktiga vinster, för att sedan stanna av eller falla tillbaka när den första kraften har lagt sig.
Orsakerna bakom misslyckandena är väl dokumenterade. Men ser man närmare efter pekar de gång på gång mot samma sak: människorna. Tekniken fallerar sällan av sig själv. Transformationer bryter samman när organisationer underskattar den mänskliga sidan, allt från samsyn i ledningen och strategisk tydlighet till medarbetarnas förmåga, engagemang och faktiska användning.
I vårt arbete med digital strategi ser vi mönstret om och om igen. Digital transformation är inte i första hand en teknisk utmaning. Den handlar om människor, och den möjliggörs eller blockeras av hur ledare leder och hur medarbetare får förutsättningar att anpassa sig och växa.
Den här texten handlar om de två grupper som i slutänden avgör om en digital transformation lyckas eller misslyckas: ledarna och medarbetarna.
Ledarna
”If you think about digital transformation as two words, we pay too much attention to the digital and not enough to transformation. It’s not a technology challenge, it’s a leadership one.”
- Dr George Westerman, senior lecturer vid MIT Sloan School of Management
Digital transformation handlar inte bara om att ta till sig teknik. Den handlar om att använda tekniken för att förändra affärsprocesser, affärsmodeller och organisationskultur. Den handlar om att använda de insikter tekniken ger för att se nya affärsmodeller, nya marknader och effektivare sätt att attrahera kunder, engagera dem och leverera värde till dem. Det är därför organisationer som tidigt sätter rätt personer på nyckelpositioner i sina transformationsprojekt oftare lyckas.
En bra ledare har en tydlig bild av vilken digital väg organisationen ska ta, och förmågan att få medarbetarna att vilja gå den. När hinder dyker upp går det att ställa om snabbt och byta strategi utan att tappa helheten. En bra ledare investerar också i människor som kan få tekniken att tjäna organisationens mål. Det är så man slipper den dyra fällan innovationsteater, där resurser läggs på att uppmuntra innovation utan att något konkret kommer ut.
Synkroniserad transformation
Sakens natur gör att det inte är ovanligt att olika avdelningar driver sina egna digitaliseringar var för sig och lite ad hoc, ofta innan ledningen ens har lagt en sammanhållen plan för hela verksamheten. Det syns när funktionschefer försöker automatisera vissa processer eller använda digitala verktyg för att gräva i data som underlag för sina beslut. Men när varje avdelning gör sin egen sak blir det ineffektivt längre fram, den dagen hela organisationen ska gå digitalt och affärssystemen inte kan prata med varandra eftersom de bygger på olika teknik.
Värre ändå är att de digitala verktyg som redan används på vissa avdelningar ibland får styra hela organisationens digitala strategi. Det är ett dyrt misstag. Er vision och strategi för framtiden ska avgöra vilken digital teknik organisationen skaffar och använder, inte tvärtom.
Er vision och strategi för framtiden ska avgöra vilken digital teknik organisationen skaffar och använder, inte tvärtom.
En bra ledare ser till att det blir så. Bilden som ligger nära till hands är dirigenten: någon som ser till att funktionerna inte spelar var sin digital låt i var sitt stuprör, utan tillsammans får fram en enda melodi som stämmer med den övergripande strategin.
För många kockar?
Med det sagt räcker det inte att ta in nya ledare med nya digitala titlar heller. För många digitala ledare i en organisation leder till förvirring, otydligt ansvar, frustration och ineffektivitet, och kan hota hela transformationsprojektet.
En undersökning bland 700 chefer visade att företag i genomsnitt har närmare två digitala ledare på CxO-nivå, och att vissa har sex eller fler. En tredjedel av de svarande visste inte vem av dem som ansvarade för merparten av de digitala och tekniska funktionerna. Att många funktionschefer i ett modernt företag dessutom har digitalt ansvar gör förvirringen större.
Därför är det viktigt att organisationen definierar varje digital ledares roll och ansvar tydligt. Alla i organisationen ska veta vem som sitter vid ratten i transformationsprojektet.
I samma anda, något att fundera på: organisationer där de digitala ledarna rapporterade direkt till vd uppfattades som mer effektiva än de där de inte gjorde det. Det visade en McKinsey-undersökning från 2017.
Medarbetarna
Vår första instinkt inför en ny idé eller ett nytt initiativ är att göra motstånd. Det sitter i oss. Därför är medarbetarnas uppslutning avgörande för att ett förändringsprojekt ska lyckas, digitalt eller inte. Forskning visar att medarbetare i alla roller är mer involverade i digitala transformationer som lyckas.
Organisationer som inte får med sig medarbetarna riskerar att aktivera det som brukar kallas innovationsantikroppar. Precis som kroppen bekämpar främmande celler med antikroppar aktiveras en organisations innovationsantikroppar när medarbetarna upplever att förändringen hotar det bestående, och de gör motstånd, medvetet eller omedvetet. I en tid av ständig omställning och snabb teknikutveckling utlöses antikropparna snabbare och oftare än förr.
Medarbetarna hjälper er att forma rätt strategi
Men det är inte enda skälet till att uppslutningen är avgörande. Att involvera medarbetarna tidigt ger ledningen insikter från golvet, och med dem går det att forma en strategi som faktiskt gör nytta och har goda chanser att lyckas. Medarbetarna vet trots allt i detalj vad som fungerar och inte, och kan peka ut var processerna kan bli bättre. En strategi som byggs uppifrån och ned riskerar däremot att inte möta organisationens behov, och det slutar i misslyckande.
Ställ de här frågorna till medarbetarna medan ni arbetar med strategin: har de rutinuppgifter som enkelt skulle kunna automatiseras? Finns det irritationsmoment i arbetet som bättre processer eller bättre teknik skulle lösa? Finns det data som skulle hjälpa dem att göra sitt jobb bättre?
Att involvera medarbetarna tidigt har en fördel till. Det skapar en känsla av ägandeskap hos dem, och det är precis den uppslutning ni behöver.
Kommunikationen avgör
Allt det här kräver bra intern kommunikation. På samma sätt är det mycket viktigt att förklara strategins mål och nytta för alla medarbetare när den väl är på plats. Bland annat lugnar det dem som oroar sig för att förändringarna ska göra deras roller överflödiga. Experter menar att kommunikationen kan fokusera på tre saker för att möta motståndet mot förändring:
- Missnöjet med nuläget - Prata om alla de sätt som dagens arbetssätt är frustrerande på och drar ned resultatet, vilket drabbar medarbetarna direkt.
- Bilden av framtiden - Berätta hur förändringarna gör saker bättre, låter medarbetarna göra sitt jobb bättre och kanske till och med öppnar nya karriärvägar.
- Konkreta steg dit - Planen så här långt och varje medarbetares roll i den.
Samla också stöd genom att hitta de medarbetare som blir förändringens förespråkare. Det är personer som tror på bilden ni målar upp och som gärna går först och sprider den vidare. En del av dem kan bli brobyggare: medarbetare som kan sitt jobb utan och innan och kan foga ihop det nya digitala arbetssättet med det gamla.
Kompetensutveckling
När inställningen är på plats är det dags för kompetensen.
I en Gartner-undersökning från 2018 svarade 70 % att de inte behärskar de kompetenser deras nuvarande jobb kräver, och så många som 80 % att de saknar kompetens både för sin nuvarande roll och för sin framtida karriär.
I en värld av ständig omställning blir tydlighet kring kompetens och ansvar en fråga för ledningen, inte något HR får ta i efterhand.
Att utbilda alla medarbetare i den nya digitala tekniken är nödvändigt. Först när alla använder de nya systemen och verktygen fullt ut kommer projektet att lyckas på riktigt och ge god avkastning.
Kompetensutveckling är inte längre en engångsinsats. Den måste vara löpande, knuten till rollen och nära kopplad till hur arbetet faktiskt utförs. Utan det förblir även de mest avancerade digitala systemen underutnyttjade.
Slutsats: vad det senaste decenniet har gjort tydligt
När organisationer tvingades snabba på sina digitala initiativ i början av 2020-talet upptäckte många något obekvämt. Tekniken gick att rulla ut fort. Beteenden, förmåga och arbetssätt gjorde det inte. Rusningen att digitalisera blottade strukturella svagheter som fanns långt innan, och som i många fall finns kvar.
De senaste årens erfarenhet visar att digital transformation inte begränsas av tillgången till verktyg, plattformar eller data. Den begränsas av tydlighet i ledningen, av samsyn i organisationen och av människors förmåga att lära nytt och använda det i praktiken. Organisationer som behandlade transformationen som ett teknikprogram kämpade. De som behandlade den som en förändring driven av människor lyckades betydligt oftare hålla i resultaten.
Ledarna sätter riktning, takt och sammanhang. Medarbetarna avgör om det får fäste. När de två grupperna är samlade kring en gemensam bild, tydliga ansvar, öppen kommunikation och löpande kompetensutveckling slutar den digitala transformationen att vara ett initiativ och blir en del av hur organisationen fungerar.
Lärdomen från början av 2020-talet är inte att organisationer behöver fler digitala verktyg. Den är att de behöver stabilare grund att förändra sig från. Den lärdomen gäller lika mycket i dag.
Om er organisation är redo att gå från att förstå problemet till att sluta glappet, se hur vi arbetar med AI-transformation.
