Digitala projekt har ofta ett stort följe av kockar. Med det menar jag många intressenter: produkt- och designteamet, olika avdelningar hos kunden, vd:ar och andra, som alla vill säga sitt om den slutliga leveransen (vilket de ska).
Men alla intressenter är inte hemma i produktutveckling och designmetodik. De vet inte heller nödvändigtvis vad tekniken gör möjlig. Deras uppfattningar om digital transformation är dessutom troligen formade av vad de läst på nätet, inte av egen erfarenhet.
Därför drar deltagarna ofta åt olika håll under projektets första intressentmöte. När mötet är slut är det vanligt att inga två intressenter är på samma våglängd om vad projektet ska leverera.
Så frågan är: om en brokig samling människor från ett företags olika avdelningar ska samarbeta i ett projekt inom ett ämne många av dem knappt känner till, hur börjar man bäst? Hur ser företaget till att projektet drivs så effektivt som möjligt och lyckas?
Av min erfarenhet som designer och strateg med ansvar för digital innovation i organisationer lyckas projekt som följer arbetsflödet i tre steg nedan oftare.
1. Uppstart. Nu ser vi till att alla har samma bild.
2. Projektet. Vi har mycket att leverera, låt oss samarbeta väl.
3. Retrospektiv. Vad lärde vi oss av det här projektet?
Det fina med processen är att den kan göras så detaljerad ni vill. Ni kan börja med en översikt över hela projektet, eller zooma in på en enskild funktion ni vill arbeta med. Använd den så fort det finns flera intressenter och förväntningarna behöver hållas i schack.
Uppstarten
Se till att en uppstart hålls så snart projektet dragit igång. Mötet gör det möjligt att styra förväntningarna och snabbt visa vilken riktning arbetet tar under projektets gång. Därför måste alla intressenter vara med på uppstarten.
En uppstart är i grunden ett kunskapsutbyte. För vissa är det en dag med post it-lappar och tuschpennor. För andra en trevlig paus från rutinerna. Vad drivkraften än är måste deltagarna komma förberedda och dela med sig av så mycket de kan under passet, så att leveransteamet kan ta kunskapen vidare och skapa värde när projektet är slut.
Jag utgår här från att leveransteamet redan har haft sitt eget interna möte och känner till projektets mål, vilka intressenterna är och vilken tidplan som gäller.
Vad ska då ingå i uppstarten?
1. Presentation av teamen - Det är svårt att arbeta med någon när man inte vet vem personen är eller vad personen vill uppnå. Presentationerna löser det. De kan gärna vara informella och med lite skämt, så att alla får en känsla av energin i rummet.
2. Gå igenom offerten som ledde fram till uppstarten - Vad förde er alla till bordet för att börja prata om projektet? Vad utlovades, och vad sades om tidplan och omfattning? Någon djupdykning behövs inte, men det är bra att alla i rummet snabbt förstår varför de är där.
3. Förstå målen hos varje inblandad intressent - Det här är ett viktigt steg. Alla vid bordet har inte samma mål eller samma bild av projektet. Drivkrafterna skiljer sig också åt: för någon handlar det om personliga nyckeltal, någon annan har blivit tillsagd av ledningen att leverera ett projekt, och ibland startas projektet för att det finns pengar kvar i årsbudgeten. Vad skälen än är måste leveransteamet ställa tillräckligt många frågor på uppstarten för att förstå de här målen och drivkrafterna, och hitta ett sätt att ta hänsyn även till intressenternas personliga mål genom att göra det kommande samarbetet intressant för alla.
4. Metod för samarbetet - Det är viktigt att tidigt bestämma vilka verktyg varje team ska använda för att samarbeta, så att ingen förvirring uppstår senare. Detta är en central men ofta förbisedd del av förväntanshanteringen. Ska alla exempelvis använda Skype for Business eller Google Hangouts, Slack, Google Dokument eller Microsoft Sharepoint? Att bestämma verktygen tidigt gör arbetsflödena mellan teamen effektiva. I stort sett varje process som går att förenkla för att undvika byråkrati och oklarhet bör tas upp tidigt i projektet.
5. Planera för guppen - Alla projekt får sina gupp. Ni kan välja att reagera på dem när de kommer, eller föregripa dem och tala öppet om vad som kan dyka upp under samarbetet. Det kan vara något så vardagligt som tillgång till innehåll eller rättigheter att dela filer, eller något allvarligare som att inte få alla intressenter ombord i tid.
Komplexa digitala projekt faller sällan på dålig teknik. De faller för att de inblandade aldrig blev överens om vad de egentligen byggde. Om ni brottas med den sortens utmaning, så här angriper vi den.
Projektet
Med det menas den period då projektet genomförs. Eftersom det finns många uppgifter att lösa, ofta omfattande och komplexa, måste en grov tidplan sättas så att projektteamet och intressenterna får en veckorytm.
Veckovisa avstämningar med intressenterna och beslutspunkter med leveransteamet måste definieras. Beslutspunkterna används för att projektägaren ska få nödvändigt godkännande från alla intressenter vid rätt tillfälle. För att kunna driva projekt med begränsad tid och budget är det viktigt att de stegen planeras in i arbetsflödet.
I digitala projekt ligger en typisk beslutspunkt efter fasen med användarupplevelse (UX) och prototyptester. Den finns där för att ingen ska försöka gräva upp grunden, alltså föregående steg, medan arbetet med gränssnittsdesignen pågår. Det vore ineffektivt och frustrerande för dem som driver projektet.
Vad kan man då göra för att projektfasen ska flyta?
1. Veckoavstämningar och dagliga stand-ups, Se till att veckomöten hålls med de externa intressenterna och dagliga stand-ups med leveransteamet. Då kan även de som inte deltar i själva design- och utvecklingsarbetet vara tillräckligt involverade för att få fram sina perspektiv, sin erfarenhet och sina idéer till teamet som driver projektet.
En varning: se till att de veckovisa avstämningarna med intressenterna inte förvandlas till ett veckovist leveransmöte. De ska behandlas som ett gemensamt arbetspass där leveransteamet inte lägger tiden på att bygga presentationer åt intressenterna. Det ska vara ett statusmöte som lutar mer åt öppen diskussion och gemensam problemlösning.
2. Milstolpar och avstämningspunkter - En effektiv projektplan har ofta några milstolpar utlagda framåt, så att projektet hela tiden rör sig mot mindre delmål som teamet kan bygga vidare på, mäta och lära av.
3. Projektägaren och ansvaret, En projektägare måste vara en aktiv del av både genomförandet och planeringen. Det är för att projektägaren, som ansvarar för leveransen, ska kunna sätta sig in i de problem teamet stöter på och se till att projektets bredare riktning går i takt med ledningens. Vanligtvis bör någon som är direkt inblandad i produktionen eller utvecklingen växa in i rollen. Men var medveten om att rollen inte nödvändigtvis är projektledning. Det sista ni vill ha är ledning som leder mer ledning som leder mer ledning… ni fattar.
4. Vattenfall hör hemma i naturen - Se till att projektteamet inte arbetar isolerat eller i silor. Ofta delas leveransteamet upp i mindre grupper som får var sin uppgift. När projektägarskapet och förståelsen för helheten saknas i teamet blir de mindre grupperna klara med sitt utan att egentligen förstå hur uppgiften bidrar till projektets framgång. Det påverkar naturligtvis kvaliteten på arbetet. Teamet som tar över nästa steg har svårt att få in arbetet i projektet. Det är inte bara slöseri med tid och ett slag mot effektiviteten, sådana lägen är ofta en stor risk för projektets hälsa och framgång. Därför får inget bra team vara rädda för att ställa frågan ”varför?”. Alla ska känna till helhetsbilden.
5. Var inte rädd för att lägga om kursen, Som många kloka entreprenörer har sagt är ett misslyckande inte nödvändigtvis av ondo, så länge man ser det och tar de steg som krävs för att samla ihop sig. Att tidigt inse att något håller på att gå fel är enda sättet att hinna göra något åt det. En översaltad gryta blir inte bättre av mer salt. Släng den och börja om.
Vilket för mig till det sista steget.
Retrospektiv
Chefer och till och med teammedlemmar glömmer eller prioriterar ofta bort den här fasen. Men den är viktig, särskilt när ledningen vill att ett team ska ta större ägarskap över sitt arbete. Ett retrospektiv är också det säkraste sättet att få veta om teamet fungerade ihop eller inte. Det hjälper företaget i kommande projekt.
Men vad är egentligen ett retrospektiv?
Det är processen där ett team får reflektera över sina framgångar och misslyckanden under tiden de arbetat ihop. Det är ett forum som ger teammedlemmarna en chans att erkänna och sätta ord på hur projektet utspelade sig, både det goda och det dåliga. Det låter teamet växa gemensamt, gå vidare från sina misstag och förhoppningsvis slippa göra om dem.
Hur genomförs det?
Det finns gott om tekniker. Men om ni har följt processen med en tidplan enligt ovan: rita upp den på en whiteboard. Ta sedan en fas i taget och be deltagarna runt bordet lista vad som var ”bra” och ”dåligt” i varje fas. Om ni inte vill använda ordet ”dåligt” går det bra med ”förbättringsområden” :)
Listan över ”bra” och ”dåligt” i ett projekt är inte begränsad till teamets egen prestation, utan omfattar också samarbetet med intressenterna och ledningen. Det kan handla om tidplaner, budget, omfattning och leveranspress, bland annat.
Här är fyra råd för att få ut mest av ett retrospektiv.
1. Projektledaren ska inte leda retrospektivet - Någon annan än projektledaren måste hålla i mötet, så att diskussionen blir mindre av betygssättning och mer av ett samtal om hur teamet ska arbeta bättre framåt.
2. Ställ frågor som - Vad fungerade bra? Vad saknades? Vad lärde ni er? Vad längtar ni efter framåt?
3. Det är inte personligt, Gör inte kommentarerna personliga och ta inte återkoppling personligt. Ett retrospektiv måste vara ett tryggt rum där var och en kan lyfta sina farhågor och sin syn på saken.
4. Åtgärdspunkter och tydliga nästa steg, Håll inte bara retrospektivet och kasta sedan alla anteckningar i post it-högen från helvetet. Det är viktigt att dokumentera diskussionspunkterna och ta upp dem vid kommande uppstarter, så att misstagen inte upprepas i framtida projekt.
Om ni står inför att dra igång ett komplext digitalt B2B-produktprojekt och vill ha en designpartner som förstår den organisatoriska sidan lika väl som produktsidan, hör av er.
